Sommaire de l’Évaluation du Système de gestion informelle des conflits
Rapport final
Le présent rapport présente les résultats de l'évaluation du Système de gestion informelle des conflits.
La Commission canadienne des grains est un organisme fédéral constitué en 1912 en vertu de la Loi sur les grains du Canada. Elle a pour mission « de fixer et de faire respecter, au profit des producteurs de grain, des normes de qualité pour le grain canadien et de régir la manutention des grains au pays afin d’en assurer la fiabilité sur les marchés intérieur et extérieur ».
Au sujet de l’évaluation
Le présent rapport présente les résultats de l’évaluation du Système de gestion informelle des conflits (SGIC) de la Commission canadienne des grains. L’objectif de ce programme est la prévention, la gestion et le règlement rapide des conflits à l’échelon le plus bas possible. Le programme propose une approche systématique de la gestion et du règlement des conflits en milieu de travail d’une manière constructive en utilisant le mode alternatif de règlement des conflits. L’évaluation a été recommandée par le groupe de travail sur le sondage de 2019 auprès des employés de la Commission canadienne des grains afin d’accroître la responsabilité et l’assurance de la qualité du programme.
L’évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor, en vertu de laquelle les ministères doivent mesurer et évaluer le rendement, puis utiliser les renseignements obtenus afin de gérer et d’améliorer les programmes, les politiques et les services. L’évaluation a été réalisée par l’équipe des Services d’audit et d’évaluation de la Commission canadienne des grains au cours de l’exercice 2022-2023, comme l’exige le plan d’audit et d’évaluation axé sur les risques de la Commission. L’évaluation a pris en compte la période allant de la conception et du lancement du programme au cours de l’exercice 2006-2007 jusqu’à la fin de l’exercice 2020-2021.
Au sujet du programme
Mandat fédéral
La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique a été adoptée en 2003 pour moderniser la gestion des ressources humaines dans la fonction publique du Canada et mettre en œuvre de nouvelles façons d’améliorer les relations patronales-syndicales.
L'article 207 de la Loi porte que :
« Sous réserve des lignes directrices ou des directives élaborées par l’employeur, chacun des administrateurs généraux de l’administration publique centrale établit, en collaboration avec les agents négociateurs représentant des fonctionnaires dans le secteur de l’administration publique centrale dont il est responsable, un système de gestion informelle des conflits et avise les fonctionnaires de la disponibilité de celui-ci. »
En réponse à cette loi, tous les ministères et organismes du gouvernement fédéral ont été chargés de mettre en œuvre un système de gestion informelle des conflits. Les administrateurs généraux sont devenus responsables de la mise en place d’un système de gestion informelle des conflits et ont veillé à ce que les employés en aient connaissance et y aient accès. Le ministère de la Justice a été le premier ministère fédéral à mettre en œuvre le système et, au moment de l’évaluation, il ne connaissait aucun ministère du gouvernement fédéral canadien n’ayant pas mis en place pareil système.
L’objectif premier d’un système de gestion informelle des conflits est de favoriser une culture organisationnelle où le personnel, à tous les niveaux et dans tous les rôles, dispose des compétences et des ressources nécessaires pour chercher à régler rapidement les conflits de manière constructive.
Les caractéristiques d’un système de gestion informelle des conflits efficace sont les suivantes :
- Encourager le règlement des conflits à l’échelon le plus bas par un dialogue en face à face entre les parties en conflit.
- Fournir aux gestionnaires et aux employés une formation sur la gestion des conflits pour qu’ils puissent gérer les conflits en temps voulu.
- Fournir aux employés de multiples points d’accès, leur permettant de cibler et de contacter une personne compétente pour obtenir des conseils sur le système de gestion informelle des conflits de leur organisation.
- Offrir des solutions de rechange au recours formel lors du règlement de conflits, comme le règlement par les parties, l’encadrement, la facilitation, la médiation, l’évaluation des conflits et l’intervention en groupe.
- Offrir aux employés la possibilité de passer des processus formels aux options de recours informels sans limiter leur droit de revenir aux processus formels s’ils le souhaitent.
- Offrir des structures qui appuient la formation et les multiples processus informels et qui intègrent la gestion efficace des conflits dans les activités quotidiennes de l’organisation.
Essentiellement, un système de gestion informelle des conflits contribue à favoriser un environnement dans lequel les employés et les gestionnaires peuvent interagir de manière constructive et collaborativeFootnote 1
Programme de la Commission canadienne des grains
En 2006, la Commission canadienne des grains a créé un groupe de travail pour répondre à cette nouvelle exigence et pour concevoir et mettre en œuvre un système de gestion informelle des conflits propre à l’organisation. Les agents négociateurs, les représentants des divisions et le personnel des ressources humaines ont été invités.
La Politique sur le système de gestion informelle des conflits de la Commission canadienne des grains a été élaborée après consultation des intervenants. Cette politique vise à faire en sorte que le programme soit privilégié « comme moyen de régler les conflits graves au travail ». En 2007, la Commission canadienne des grains a lancé son système de gestion informelle des conflits. Le programme est accessible à tous les employés de la Commission canadienne des grains et s’inspire fortement du système fédéral.
La Politique sur le système de gestion informelle des conflits de la Commission canadienne des grains stipule ce qui suit :
« La Commission canadienne des grains se veut un lieu de travail qui témoigne du respect de ses valeurs fondamentales, favorise le bon moral du personnel et encourage un haut niveau de productivité. Elle est déterminée à créer une organisation où les différences sont respectées et traitées en collaboration d’une manière qui favorise de bonnes relations de travail, et renforce les valeurs et les principes de fonctionnement de la fonction publique fédérale. La Commission reconnaît que, pour atteindre cet objectif, elle doit mettre en œuvre un système de règlement des conflits qui vise à la fois à prévenir les conflits au travail et à régler ceux qui se produiront inévitablementFootnote 2. »
Conclusions, recommandations et plans d’action de la direction
Le tableau ci-dessous résume les conclusions et les recommandations de l’évaluation du programme qui requièrent un plan d’action de la direction. Les recommandations similaires (concernant le plan de formation et la collaboration avec les comités internes et les partenaires du programme) ont été combinées pour permettre une réponse à plus d’une recommandation dans le cadre du plan d’action de la direction. ***
| Pertinence (0) | Observations et conclusions | Incidence potentielle | Recommandations | Plans d’action de la direction |
|---|---|---|---|---|
| 4.1.2 Complémentarité avec d’autres programmes et initiatives. | Il peut y avoir des synergies et des possibilités de collaboration avec les comités de santé mentale et les partenaires du programme. | Occasion manquée de collaborer. | Voir 4.4.1, Sensibilisation accrue du personnel au SGIC de la CCG*. | S.O. |
| Rendement (3) | Observations et conclusions | Incidence potentielle | Recommandations | Plans d’action de la direction |
| 4.4.1a Sensibilisation accrue du personnel au SGIC de la CCG | L’accent mis sur les niveaux de sensibilisation au programme a diminué au fil du temps. Il n’y a actuellement aucun plan de communication en place, et seulement 59 % des nouveaux employés sont informés du programme. | Répercussions sur la prestation de services du SGIC | Préparer et exécuter un plan de communication sur le SGIC, comprenant une séance de renseignements à l’intention des nouveaux employés et des séances de rappel. | La direction accepte cette recommandation. Le directeur exécutif des RH s’engage à préparer un plan de communication, qui comprendra une orientation pour les nouveaux employés et une formation de rappel. Le plan de communication sera mis en œuvre d’ici le 30 juin 2023 et sera entièrement déployé dans l’organisation d’ici le 31 mars 2024. L’orientation des nouveaux employés et la formation de rappel seront offertes de façon continue à partir du 1er avril 2024. |
| 4.4.1b Sensibilisation accrue du personnel au SGIC de la CCG | Le programme pourrait bénéficier d’un accent mis sur la collaboration et l’harmonisation avec d’autres comités internes et partenaires du programme, car les buts et objectifs de ces groupes se chevauchent. | Sensibilisation réduite au programme | Recommandations 4.1.2, 4.4.1 et 4.4.3 combinées : collaborer et établir des partenariats avec d’autres comités internes et partenaires du programme afin de mieux faire connaître le programme et de tirer parti des ressources existantes pour la prestation de services*. | La direction accepte cette recommandation. Le directeur exécutif des RH s’engage à rencontrer les autres comités internes et les partenaires du programme (désignés dans l’évaluation) afin d’explorer les synergies possibles, de créer des partenariats et de tirer parti des ressources existantes (pour la sensibilisation au programme et la prestation de services) d’ici le 30 juin 2023. |
| 4.4.2 Sensibilisation accrue du personnel aux outils et aux moyens de gérer les conflits | La formation a été un succès à la Commission canadienne des grains dans le passé. | Répercussions sur la prestation de services du SGIC | Voir 4.4.5** | NA |
| 4.4.3 Engagement accru des partenaires de prestation de services à la CCG | Le programme ne s’est pas distingué en ce qui a trait à l’établissement de partenariats et bénéficierait d’une mobilisation accrue des partenaires afin d’accroître la sensibilisation au programme et la prestation de services. | Occasion manquée de collaborer | Voir 4.4.1, Sensibilisation accrue du personnel au SGIC de la CCG*. | S.O. |
| 4.4.5 Amélioration des compétences en gestion des conflits du personnel, des gestionnaires et des équipes. | La reprise des possibilités de formation en gestion des conflits pour les employés et les gestionnaires contribuerait à accroître les niveaux de compétences en gestion des conflits à la CCG, un résultat visé par le programme. | Répercussions sur la prestation de services du SGIC | Recommandations combinées : 4.4.2 et 4.4.5. Préparer et mettre en œuvre un plan de formation à jour prévoyant une formation sur la gestion informelle des conflits pour les nouveaux employés et commencer à offrir des formations de rappel. Offrir une formation sur le SGIC aux gestionnaires pour s’assurer que les pairs aidants, le personnel et les gestionnaires ont la même approche et utilisent le même langage en matière de gestion des conflits. De plus, offrir des soutiens aux gestionnaires qui ont du mal à gérer les conflits**. | La direction accepte cette recommandation. Le directeur exécutif des RH s’engage à intégrer cette recommandation à la nouvelle stratégie d’apprentissage de la CCG. La stratégie d’apprentissage comprendra une formation sur la gestion des conflits pour tous les employés et les gestionnaires. La stratégie d’apprentissage de la CCG est en cours d’examen et devrait être déployée dans l’organisation d’ici le 30 juin 2023. |
| Efficacité (6) | Observations et conclusions | Incidence potentielle | Recommandations | Plans d’action de la direction |
| 4.5.1 Efficacité du programme | Le modèle de soutien par les pairs de la Commission canadienne des grains est quelque peu unique au sein de la fonction publique fédérale et peut présenter des avantages non reconnus par rapport à d’autres modèles. | La capacité à évaluer avec précision les avantages du programme et à en mesurer l’efficacité a diminué. | Le directeur exécutif des Ressources humaines devrait mettre en œuvre, pour chaque activité de programme, un suivi des coûts budgétisés et de l’utilisation (par activité de programme) du SGIC, avec l’aide des Finances pour le suivi des coûts du programme. | La direction accepte cette recommandation. Le directeur exécutif des RH s’engage à collaborer avec le service des finances pour établir un code de projet permettant d’effectuer le suivi et à commencer à suivre l’utilisation du SGIC, les dépenses et les heures par activité de projet d’ici le 30 juin 2023. |
| 4.5.2a Adéquation des ressources du programme | Des lacunes dans la couverture du soutien offert par les pairs ont été observées. Il n’y a pas eu de recrutement récent de pairs aidants. L’évaluateur a constaté que les données sont insuffisantes pour cerner les lacunes dans d’autres domaines du programme. | Répercussions sur la prestation de services | En se fondant sur les lacunes décelées dans l’évaluation, lancer un nouveau processus de recrutement pour combler ces lacunes. | La direction accepte cette recommandation, mais ne s’engage pas à l’établissement d’un calendrier pour le moment. En attendant l’achèvement de l’analyse des lacunes, le directeur exécutif des RH examinera les liens avec le plan d’apprentissage général et la mise en œuvre des procédures de surveillance du point 4.5.3, qui doivent être achevées d’ici le 31 décembre 2023. |
| 4.5.2b Adéquation des ressources du programme | Manque de suivi des ressources et attentes peu claires concernant les heures de travail des pairs aidants. L’évaluateur a constaté que les données sont insuffisantes pour cerner les lacunes en matière de ressources dans d’autres domaines du programme. | Répercussions sur la prestation de services | Mettre à jour et faire respecter l’utilisation du registre des pairs aidants et clarifier les attentes (auprès de toutes les parties) concernant les heures consacrées aux responsabilités de pairs aidants. Mobiliser les gestionnaires pour s’assurer de leur appui et confirmer auprès d’eux que le temps consacré aux responsabilités de pairs aidants est raisonnable et approprié. | La direction accepte cette recommandation. Le directeur exécutif des RH s’engage à mettre à jour et à appliquer un suivi renouvelé du temps consacré par les pairs aidants au programme. La direction examinera le mandat des pairs aidants pour s’assurer que le temps consacré à ces responsabilités est raisonnable, approprié et soutenu par la direction. Tous les éléments seront achevés d’ici le 30 septembre 2023. |
| 4.5.3a Surveillance du programme | Le programme ne permet pas de mesurer et de suivre avec précision les indicateurs clés. Par conséquent, il est difficile de répondre à des questions fondamentales sur le programme et ses activités, son utilisation et ses coûts. | Diminution de la capacité à évaluer avec précision les avantages du programme, à mesurer son efficacité et à répondre aux questions fondamentales sur le programme, notamment les ressources, les activités, l’utilisation et les coûts. | Mettre en place un suivi des indicateurs clés (suivi des coûts et des activités). | Voir la réponse aux points 4.5.1 et 4.5.2b. |
| 4.5.3b Surveillance du programme | Le manque de surveillance liée à la sélection des pairs aidants, à leur rendement et à la rétroaction des clients peut accroître le risque pour l’organisation. L’évaluateur a constaté que les données sont insuffisantes pour cerner les lacunes en matière de surveillance dans d’autres domaines du programme. | Risque accru pour l’organisation/respect des pratiques exemplaires. | Mettre en place des critères transparents d’admission et de sélection des pairs aidants, ainsi que des évaluations du rendement des pairs aidants, et recueillir la rétroaction des clients. | La direction accepte ces recommandations. Le directeur exécutif des RH s’engage à élaborer et à mettre en place des critères transparents d’admission et de sélection des pairs aidants, ainsi que des évaluations du rendement des pairs, et de recueillir la rétroaction des clients d’ici le 31 décembre 2023.Ces mesures seront réalisées dans le cadre de la recommandation 4.5.2a avec une date limite fixée au 31 décembre 2023. |
| 4.5.4 Structure hiérarchique | La structure hiérarchique actuelle n’est pas conforme à la politique sur le SGIC de la Commission canadienne des grains et aux recommandations du gouvernement fédéral relativement au SGIC. | Risque accru pour l’organisation/respect des pratiques exemplaires. | Examiner la structure hiérarchique actuelle et la politique sur le SGIC de la Commission canadienne des grains et la mettre à jour pour s’assurer que les politiques font l’objet d’un suivi systématique. | La direction accepte cette recommandation. Le directeur exécutif des RH examinera et mettra à jour la politique sur le SGIC et la structure hiérarchique de la CCG afin de garantir leur cohérence et le respect des pratiques exemplaires d’ici le 30 juin 2023. |
Résumé des principales conclusions qui ne nécessitent pas de réponse dans le plan d’action de la direction
| Principale conclusion | Recommandation |
|---|---|
| Pertinence (5) | |
| 4.1.1 Le Système de gestion informelle des conflits est toujours nécessaire pour soutenir les employés et les gestionnaires qui font face à des conflits en milieu de travail. | Aucune recommandation n’est nécessaire. |
| 4.1.2 Aucune donnée probante n’indique qu’il existe de double emploi avec d’autres programmes comparables qui peuvent fournir le même niveau d’uniformité, de qualité, d’anonymat et d’objectivité. | Aucune recommandation n’est nécessaire. |
| 4.1.2 Dans l’ensemble, les partenaires du programme appuient le programme. | Aucune recommandation n’est nécessaire. |
| 4.2 Le programme du Système de gestion informelle des conflits est harmonisé avec les priorités du gouvernement. | Aucune recommandation n’est nécessaire. |
| 4.3 Le SGIC est directement harmonisé avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral. | Aucune recommandation n’est nécessaire. |
| Rendement (4) | |
| 4.4.4 Les données disponibles n’étaient pas suffisantes pour confirmer que le programme a atteint son objectif (prévention et réduction du recours aux services formels de gestion des conflits). D’après certaines données probantes, des progrès ont été réalisés par rapport à cet objectif. | Aucune recommandation n’est nécessaire. |
| 4.4.5 L’évaluation a révélé, dans l’ensemble, des niveaux élevés de satisfaction quant à la façon dont les gestionnaires gèrent les conflits et des niveaux élevés de soutien perçu de la part des gestionnaires à l’égard du SGIC. | Aucune recommandation n’est nécessaire. |
| 4.4.5 Certains membres du personnel choisissent de communiquer avec leurs pairs lorsqu’ils font face à un conflit, mais un pourcentage plus élevé d’entre eux choisissent de communiquer avec leur gestionnaire ou une autre source. Il est utile de disposer d’options pour l’ensemble du personnel. | Aucune recommandation n’est nécessaire. |
| 4.4.6 Le programme n’a pas entièrement atteint ce résultat à long terme (une organisation experte en règlement des conflits). Des recommandations pour l’amélioration du programme sont incluses dans cette évaluation. | Aucune recommandation n’est nécessaire. |
| Efficacité (0) | |
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