Audit de la conception et de l’efficacité opérationnelle des contrôles au niveau de l’entité

• Code des valeurs et d’éthique et formation
• Groupe de travail sur les valeurs et l’éthique et agente des valeurs et de l’éthique
• Agent ou agente en matière de divulgation des conflits d’intérêts
• Procédure de divulgation d’actes répréhensibles
• Responsabilité de l’agent ou l’agente en matière de divulgation
• Politique de prévention du harcèlement et de la violence en milieu de travail

• Comité ministériel d’audit
• Commissionnaires
• Comité de direction
• Services d’audit et d’évaluation

• La dirigeante principale de l’audit et de l’évaluation et la chef de la direction financière sont indépendantes, et elles relèvent directement du commissaire en chef.
• La dirigeante principale de l’audit et de l’évaluation, la chef de la direction financière et les auditeurs externes ont un accès illimité au Comité ministériel d’audit.
• Tenue à jour des organigrammes.

• Politiques et procédures relatives aux ressources humaines
• Plans de gestion des talents
• Plans d’apprentissage et de perfectionnement
• Comité national sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion
• Planification des ressources humaines et de la relève
• Descriptions et classifications de poste
• Perfectionnement en langues officielles

• Programme de gestion du rendement
• Programme des prix et de la reconnaissance

• Politique de gestion intégrée du risque
• Groupe de travail sur la gestion intégrée des risques
• Registre des risques organisationnels

• Politique de gestion intégrée du risque
• Groupe de travail sur la gestion intégrée des risques

• Comité ministériel d’audit
• Codes de valeurs et d’éthique
• Responsabilité en matière de gestion des conflits d’intérêts
• Procédure de divulgation d’actes répréhensibles
• Le Groupe de travail sur la gestion intégrée des risques examine les risques de fraude.
• Les Finances évaluent les risques de fraude.
• Les Services d’audit et d’évaluation tiennent compte des risques de fraude lorsqu’ils élaborent un plan d’audit pluriannuel axé sur les risques et qu’ils planifient chaque mission d’audit interne.
• Cours « Orientation à la fonction publique »
• Système de contrôles en matière d’opérations comptables
• Les auditeurs externes vérifient les contrôles en matière d’états financiers.
• Cadre de gestion du contrôle interne
• Les Services à l’industrie tiennent à jour le système de gestion de la qualité.
• Autorisations de sécurité
• Agent supérieur ou agente supérieure de divulgation

• Groupe de travail sur la gestion intégrée des risques
• Registre des risques organisationnels
• Évaluation cyclique des risques liés aux états financiers et surveillance des contrôles
• Les auditeurs externes vérifient les contrôles en matière d’états financiers.

• Cadre de gestion du contrôle interne
• Ensemble de politiques et de procédures en matière de contrôles financiers
• Ententes sur les niveaux de service
• Planification de la continuité des activités

• Ensemble de politiques et de procédures en matière de contrôles financiers
• Cadre de gestion du contrôle interne

• Politiques et procédures publiées sur le site Web public de la Commission canadienne des grains et sur PersonNet
• Bulletins d’information, discussions informelles et annonces.
• Documents sur les résultats et plans ministériels
• Services intégrés d’information (services des communications, services multimédia et services de traduction)

• Les résultats des évaluations de contrôle interne et externe sont communiqués en temps opportun et de manière efficace aux intervenants concernés.
• Les résultats d’audit qui ne présentent pas de problèmes en matière de sécurité et de confidentialité sont publiés sur le site Web public de la Commission canadienne des grains.

• Évaluation de contrôle effectuée par des auditeurs internes et externes, et par d’autres organismes gouvernementaux (audits horizontaux).

• Les résultats des évaluations de contrôle interne et externe sont communiqués en temps opportun et de manière efficace aux intervenants concernés.
• Les résultats d’audit qui ne présentent pas de problèmes en matière de sécurité et de confidentialité sont publiés sur le site Web public de la Commission canadienne des grains.
• Des plans d’action de la direction sont élaborés et font l’objet d’un suivi jusqu’à leur mise en œuvre.

La Commission canadienne des grains a élaboré son propre Code de valeurs et d’éthique, intitulé « Vivre nos valeurs », pour accompagner le Code de valeurs et d’éthique du secteur public appliqué à l’échelle du gouvernement aux termes de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles et des dispositions du Commissariat aux conflits d’intérêts et à l’éthique. Tous les nouveaux employés et entrepreneurs reconnaissent le Code de valeurs et d’éthique.

Tous les nouveaux employés de la Commission canadienne des grains doivent suivre le cours obligatoire « Orientation à la fonction publique », qui comprend une formation sur les valeurs et l’éthique.

Dans le cadre de son engagement à l’égard des valeurs éthiques, la Commission canadienne des grains a établi une responsabilité et un processus pour consigner par écrit, gérer et résoudre les divulgations de conflits d’intérêts.

La procédure de divulgation d’actes répréhensibles de la Commission canadienne des grains appuie la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles. La responsabilité de l’agent ou de l’agente de divulgation a été établie et déléguée à la dirigeante principale de l’audit et de l’évaluation.

En complément au Code canadien du travail et à la Loi sur la santé et la sécurité au travail, la Commission canadienne des grains a établi la Politique de prévention du harcèlement et de la violence en milieu de travail. Cette politique décrit clairement les rôles et les responsabilités de tous les employés de la Commission canadienne des grains en matière de prévention, de détection et de signalement des cas de harcèlement et de violence au travail.

En vérifiant un échantillon de nouveaux employés pour déterminer s’ils avaient signé le Code de valeurs et d’éthique à leur entrée en fonction, nous avons constaté que les dossiers des ressources humaines ne renferment aucune preuve de la signature du Code de valeurs et d’éthique pour 76 % des employés faisant partie de l’échantillon.

Il n’y a aucune formation obligatoire périodique et continue sur les valeurs et l’éthique après le processus d’embauche initial.

1. Nous recommandons que la directrice des Ressources humaines :

1.1 analyse le processus de signature initiale du Code de valeurs et d’éthique et détermine les mesures qui veilleront à ce que tous les nouveaux employés signent le code en temps opportun;

1.2 examine et évalue des options en matière de formation périodique et continue sur les valeurs et l’éthique, et intègre les options acceptables dans les plans d’apprentissage des employés.

Risque contrôlé.

La lettre d’offre contient un paragraphe normalisé qui porte précisément sur le respect du Code de valeurs et d’éthique et qui fait partie des conditions d’emploi. L’agente des valeurs et de l’éthique doit déterminer s’il faut obtenir une signature supplémentaire au cours du processus d’intégration. Si elle le juge nécessaire, l’Unité du soutien opérationnel et intégration de la rémunération collaborera avec les employés administratifs régionaux afin de déterminer la raison principale pour laquelle nous ne recevons pas rapidement la signature du Code de valeurs et d’éthique. Elle mettra en œuvre une procédure améliorée d’ici le 30 septembre 2021.

Dans le cadre de l’examen portant sur l’ensemble de la formation obligatoire de la Commission canadienne des grains et de l’élaboration de sa stratégie sur l’apprentissage, des options de formation en matière de valeurs et d’éthique seront examinées plus en détail. Il faut rendre obligatoires des activités périodiques de sensibilisation ou de formation sur les valeurs et l’éthique pour tous les employés. L’agente des valeurs et de l’éthique se chargera de la mise en œuvre d’ici le 31 mars 2022.

2. Compte tenu de la reprise des activités de la Commission canadienne des grains, nous recommandons que les activités courantes du Groupe de travail sur les valeurs et l’éthique reprennent, et que le rôle et les responsabilités de l’agente des valeurs et de l’éthique soient officialisés.

Risque contrôlé.

L’agente des valeurs et de l’éthique chargée de la mise en œuvre de ce plan d’action est actuellement la directrice intérimaire des Ressources humaines. Le portefeuille de l’agente des valeurs et de l’éthique sera temporairement réaffecté à un conseiller principal ou à une conseillère principale en relations de travail à compter de septembre 2021. Le groupe de travail a repris ses réunions en novembre 2020, avec l’intention de rétablir un calendrier de réunions courantes d’ici le 29 octobre 2021.

De plus, les rôles et les responsabilités de l’agente des valeurs et de l’éthique doivent être énoncés dans le mandat d’ici le 29 octobre 2021. Un plan d’action triennal sur les valeurs et l’éthique de 2021 à 2023 sera rédigé et présenté à la chef des opérations et au commissaire en chef pour approbation d’ici le 29 octobre 2021. On présentera un compte rendu du plan d’action sur les valeurs et l’éthique au Comité ministériel d’audit en novembre 2021.

La responsabilité de surveillance indépendante est exercée par le Comité ministériel d’audit, composé de deux membres externes qui agissent exclusivement à titre consultatif auprès du commissaire en chef. Cette surveillance consiste notamment à remettre en question et à donner des conseils sur la suffisance et la qualité de l’assurance fournie quant à la pertinence et au fonctionnement du contrôle des états financiers et du contrôle interne de la Commission canadienne des grains.

La Commission canadienne des grains est dirigée par une équipe de trois commissaires nommés par le gouverneur en conseil, conformément à l’article 3 de la Loi sur les grains du Canada. La responsabilité et les pouvoirs de la Commission canadienne des grains sont officialisés dans le mandat.

Le Comité de direction a été créé pour aider la chef des opérations à assurer la direction et à exécuter les stratégies liées à la gestion quotidienne de l’organisation.

3. Nous recommandons que la chef des opérations veille à ce que le mandat du Comité de direction soit mis à jour et présenté au commissaire en chef aux fins d’approbation et de rétroaction.

Risque bien contrôlé.

La chef des opérations doit mettre à jour le mandat du Comité de direction, avec l’accord de ce dernier et de la Commission. L’objectif visé est de veiller à ce que les rôles et les responsabilités du Comité de direction et ceux de la Commission soient clairement définis dans leur mandat respectif.

La signature finale du mandat du Comité de direction sera obtenue au niveau décisionnel du commissaire en chef d’ici le 31 décembre 2021.

La Commission canadienne des grains a décidé de soutenir et de maintenir sa propre fonction d’audit interne. L’objet, les pouvoirs et les responsabilités de la fonction d’audit sont décrits dans la charte des Services d’audit et d’évaluation, qui est examinée par le Comité ministériel d’audit et approuvée par le commissaire en chef chaque année. La charte accorde à l’équipe d’audit un accès illimité à l’ensemble des activités, des opérations, des dossiers, des bases de données et des lieux de travail, ainsi que le pouvoir d’obtenir des renseignements et des explications auprès de tout employé et entrepreneur, au besoin, afin de fournir des services objectifs d’assurance et de consultation à la Commission canadienne des grains.

Pour appuyer la structure, les pouvoirs et les responsabilités ministériels, la Commission canadienne des grains tient à jour des organigrammes qui délimitent les responsabilités et les voies hiérarchiques au sein de la Commission canadienne des grains. L’agent ou l’agente de classification examine tous les nouveaux postes pour s’assurer que la hiérarchie organisationnelle est appropriée.

Une structure hiérarchique indépendante et objective est assurée, de sorte que la chef de la direction financière et la dirigeante principale de l’audit et de l’évaluation relèvent directement du commissaire en chef. En outre, la chef de la direction financière, la dirigeante principale de l’audit et de l’évaluation et les auditeurs externes ont un accès direct et illimité au Comité ministériel d’audit, y compris aux discussions à huis clos.

Aucune recommandation

Risque bien contrôlé.

• des plans de gestion des talents;
• des plans d’apprentissage et de perfectionnement;
• le Comité national sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion;
• la planification des ressources humaines et de la relève; des descriptions et classifications de poste.

L’audit a permis de constater que des renseignements importants concernant le Comité national sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion, notamment le mandat, la liste de ses membres et les plans de diversité et d’inclusion, n’ont pas été mis à jour depuis 2015.

Il n'y a aucune preuve de l’intégration de la planification des ressources humaines et de la relève entre les divisions et la direction.

4. Nous recommandons que la directrice des Ressources humaines s’assure que :

4.1 le mandat du Comité national sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion, la liste de ses membres, le nouveau plan de diversité et d’inclusion et tout autre renseignement pertinent soient mis à jour pour informer le personnel de la Commission canadienne des grains des nouvelles initiatives en matière d’équité et de diversité;

4.2 un processus est élaboré pour veiller à la planification périodique intégrée des ressources humaines des divisions.

Risque contrôlé.

La liste des membres du Comité national sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion fait actuellement l’objet d’une révision, et de nouveaux membres seront sollicités au besoin. Les coprésidents du Comité national sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion travaillent avec l’Unité des communications pour mettre à jour la section du comité sur le site Web interne de la Commission canadienne des grains, PersonNet, d’ici le 30 septembre 2021.

Des discussions sur la planification interdivisionnelle et les initiatives de l’organisation auront lieu au moins deux fois par année dans le cadre des réunions du Comité de direction. La directrice des Ressources humaines accepte la responsabilité de la mise en œuvre de ces mesures d’ici le 31 décembre 2021.

La Commission canadienne des grains a établi un programme rigoureux de gestion du rendement qui comprend des évaluations du rendement annuelles et semestrielles pour tous les employés. Le processus d’examen permet aux gestionnaires et aux employés de communiquer et de fournir une rétroaction au moyen de l’application de Gestion du rendement de la fonction publique (GRFP) à l’échelle du gouvernement. La responsabilité des examens du rendement est intégrée dans les objectifs de rendement de chaque directeur ou directrice. Cette approche a permis à la Commission canadienne des grains d’atteindre un taux moyen de réalisation des évaluations du rendement de plus de 90 %.

Le programme des prix et de la reconnaissance vise à récompenser les employés dont les réalisations et les contributions témoignent des valeurs de la Commission canadienne des grains.

Aucune recommandation

Risque bien contrôlé.

La Commission canadienne des grains s’est dotée de la Politique de gestion intégrée du risque, qui vise à imposer une culture de gestion proactive du risque à tous les niveaux de la Commission canadienne des grains. La politique définit la structure de gouvernance en matière de gestion des risques ainsi que les rôles et les responsabilités connexes afin d’assurer une intégration transparente de la gestion intégrée du risque à tous les niveaux opérationnels de la Commission canadienne des grains.

5. Le directeur, Innovation et stratégie, devrait examiner et mettre à jour la Politique de gestion intégrée du risque pour qu’elle tienne compte du contexte organisationnel le plus récent, y compris les rôles et responsabilités respectifs.

Risque contrôlé.

L’organisation cerne les risques pouvant entraver l’atteinte de ses objectifs dans l’ensemble de l’entité, et les analyse pour déterminer la meilleure façon de les gérer.

L’organisation décèle et évalue les changements qui pourraient avoir des répercussions importantes sur le système de contrôle interne.

L’audit a permis de constater que le processus actuel de détermination et d’évaluation des risques de la Commission canadienne des grains est axé exclusivement sur les risques stratégiques de haut niveau et qu’il ne cadre pas avec les renseignements relatifs aux risques de niveau opérationnel de l’organisation.

Sans une intégration de bas en haut, il se peut que les renseignements sur les risques ne soient pas analysés de manière uniforme, ni transmis aux hauts fonctionnaires compétents pour qu’ils puissent prendre des mesures d’atténuation en temps utile. La coordination permettra également d’échanger des renseignements sur les risques à l’échelle de l’organisation pour assurer l’adoption d’approches uniformes en cas de décisions similaires fondées sur les risques et ainsi éviter les chevauchements ou les doubles emplois.

6. Nous recommandons que le Comité de direction définisse un processus et une responsabilité pour la coordination de l’évaluation des risques au niveau opérationnel, et qu’il les intègre dans le processus d’évaluation des risques stratégiques à l’échelle de la Commission canadienne des grains.

Problèmes mineurs.

Le directeur, Innovation et stratégie, en collaboration avec le Comité de direction, définira un processus d’évaluation des risques au niveau opérationnel ainsi qu’une façon de l’intégrer dans le processus d’évaluation des risques stratégiques d’ici le 31 mars 2022.

La responsabilité de la coordination du processus incombera au Groupe de travail sur la gestion intégrée des risques, tandis que la responsabilité associée au suivi et à l’atténuation des risques de niveau opérationnel continuera de relever de chaque secteur d’activité.

Cet audit a permis de déterminer les éléments et les acteurs qui contribuent, directement ou indirectement, au cadre de gestion des risques de fraude de la Commission canadienne des grains. Ces éléments et acteurs sont regroupés en fonction des quatre éléments principaux du cadre de gestion des risques de fraude, décrits ci-après.

Gouvernance : la Commission canadienne des grains dispose d’un organisme de surveillance, le Comité ministériel d’audit, et possède son Code de valeurs et d’éthique. En outre, il existe une responsabilité en matière de gestion de la divulgation des conflits d’intérêts. Conformément aux procédures de divulgation d’actes répréhensibles, les employés ont la possibilité d’exprimer leurs préoccupations concernant un risque de fraude, et ils bénéficient d’une protection garantie par la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles.

Évaluation des risques de fraude : le Groupe de travail sur la gestion intégrée des risques tient compte des risques de fraude au moment de déterminer et d’évaluer les risques pour les objectifs stratégiques. L’équipe des finances évalue les risques de fraude au cours de l’élaboration d’un plan de surveillance systématique des états financiers. L’équipe des Services d’audit et d’évaluation tient compte des risques de fraude au cours de l’élaboration d’un plan d’audit pluriannuel axé sur les risques et lors de la planification de chaque mission d’audit interne.

Contrôles opérationnels : tous les nouveaux employés doivent suivre le cours obligatoire Orientation à la fonction publique offert par l’École de la fonction publique du Canada, qui comprend une formation sur les contrôles antifraudes et une analyse des scénarios de fraude potentielle. Sous la responsabilité de la chef de la direction financière, l’équipe des finances assure un système de contrôles en matière d’opérations comptables et d’états financiers qui empêche directement ou indirectement toute opération frauduleuse. Chaque année, les auditeurs externes vérifient les contrôles en matière d’états financiers, y compris l’analyse des données pour cerner d’éventuelles opérations frauduleuses. En outre, les contrôles internes sont évalués sur une base cyclique conformément au Cadre de gestion du contrôle interne. Pour empêcher la falsification des documents officiels relatifs aux grains, les Services à l’industrie maintiennent un solide système de gestion de la qualité. En outre, tous les employés de la Commission canadienne des grains sont soumis à une vérification des antécédents et à une enquête de sécurité. Les employés sont également tenus responsables de leur conduite au moyen d’évaluations du rendement annuelles et semestrielles.

Gestion des allégations de fraude et enquête connexe : la Commission canadienne des grains peut compter sur un agent supérieur ou une agente supérieure de divulgation d’actes répréhensibles, qui est titulaire d’un certificat d’examinateur de fraude et qui possède une expertise des enquêtes sur les allégations de fraude. Cela pourrait contribuer à déterminer la marche à suivre en cas d’allégation de fraude.

Gouvernance : bien que plusieurs contrôles de gouvernance soient en place, il n’y a ni politique établie ni responsabilité globale concernant le cadre de prévention de la fraude. Ensemble, ces deux contrôles démontreraient la position de la direction face à la tolérance à la fraude et son engagement de faire respecter les contrôles et les mécanismes de lutte contre la fraude.

Évaluation des risques de fraude : l’audit a permis de constater qu’il n’existe actuellement aucun processus permettant de cerner, de consigner et d’évaluer les risques de fraude à l’échelle de la Commission canadienne des grains. Sans une évaluation formelle des risques de fraude, y compris l’analyse et la planification des mesures d’atténuation, le risque d’activités frauduleuses peut être accru.

Contrôles opérationnels : bien que la formation obligatoire suivie par tous les nouveaux employés comporte un volet sur la fraude, il n’existe aucune obligation en matière de formation continue ou périodique sur la fraude. L’absence de formation et de sensibilisation systématiques en matière de fraude pourrait faire en sorte que les employés ne reconnaissent pas et ne signalent pas les activités potentiellement frauduleuses.

7. Nous recommandons que le Comité de direction confie la responsabilité de la tenue à jour du cadre de gestion des risques de fraude, et qu’il élabore un plan pour traiter les éléments du cadre de gestion des risques de fraude de la Commission canadienne des grains qui doivent être renforcés. Plus précisément, le plan doit prévoir une politique sur la fraude ou un énoncé sur les risques de fraude, des activités de formation et de sensibilisation périodiques en matière de fraude et d’un processus systématique pour déterminer et consigner les risques de fraude.

Risque contrôlé.

La chef des opérations, en collaboration avec le Comité de direction, désignera des responsables opérationnels pour s’assurer qu’un énoncé sur les risques de fraude est envoyé aux employés de la Commission canadienne des grains afin d’accroître la sensibilisation à la prévention de la fraude et de déterminer si une formation organisationnelle supplémentaire est nécessaire en complément à cet énoncé. Cela sera fait d’ici le 31 décembre 2021.

La chef des opérations veillera à ce que le directeur, Innovation et stratégie, intègre une composante de prévention de la fraude dans le processus annuel d’évaluation des risques stratégiques afin que les risques possibles de fraude soient cernés et consignés. Cela sera fait d’ici le 30 septembre 2022.

La responsabilité de la coordination du processus incombera au Groupe de travail sur la gestion intégrée des risques, tandis que la responsabilité du suivi et de l’atténuation des risques opérationnels de fraude continuera de relever des différents secteurs d’activité.

Principe 10 : L’organisation sélectionne et élabore des activités de contrôle qui contribuent à réduire à un niveau acceptable les risques pouvant entraver l’atteinte des objectifs.

Principe 12 : L’organisation met en place des activités de contrôle au moyen de politiques qui établissent les attentes et de procédures qui permettent d’appliquer les politiques.

Pour s’assurer de la pertinence de la gestion des contrôles internes, la Commission canadienne des grains a élaboré un cadre de gestion du contrôle interne et un plan de surveillance périodique des contrôles financiers fondé sur les risques. Le cadre comprend le processus qui permet de déterminer, de consigner, d’évaluer et de mettre à l’essai les principaux contrôles, notamment les contrôles généraux liés aux technologies de l’information. Le cadre prévoit un mécanisme pour signaler les lacunes aux responsables des processus opérationnels, au Comité ministériel d’audit et à la haute direction.

L’équipe des finances de la Commission canadienne des grains a élaboré un ensemble de politiques et de procédures propres aux contrôles. Certains de ces documents d’orientation sont affichés sur le site Web interne de la Commission canadienne des grains, PersonNet, et un ensemble exhaustif de politiques et de procédures est mis à la disposition de tous les employés des Finances. Les politiques des Finances sont examinées et mises à jour périodiquement pour assurer leur conformité et leur uniformité avec les politiques, les procédures et les directives du Secrétariat du Conseil du Trésor. La responsabilité de surveiller continuellement les modifications apportées aux politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor et de mettre à jour les politiques de la Commission canadienne des grains en conséquence est établie.

Une partie de l’environnement de contrôle de la Commission canadienne des grains dépend de tiers fournisseurs de services, principalement d’autres organismes gouvernementaux comme Agriculture et Agroalimentaire Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor. Les tiers fournisseurs tiennent à jour leurs propres systèmes de contrôles internes qui influencent directement l’information financière de la Commission canadienne des grains. En vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques, les responsabilités des partenaires gouvernementaux en ce qui a trait à la tenue à jour et à l’évaluation de leur système de contrôles internes ont été officiellement définies au moyen d’ententes sur les niveaux de service. Les résultats des évaluations des contrôles internes des tiers fournisseurs et les plans d’action connexes ont été communiqués aux organismes partenaires, y compris la Commission canadienne des grains, afin d’atténuer les lacunes, le cas échéant.

L’audit des contrôles au niveau de l’entité de 2017 a permis de constater que le plan de continuité des activités de la Commission canadienne des grains n’était pas achevé; les auditeurs ont donc recommandé qu’un suivi soit fait à cet égard.

8. Nous recommandons que la chef de la direction financière veille à ce que le plan de continuité des activités soit achevé. Selon la Norme de sécurité opérationnelle – Programme de planification de la continuité des activités (NSOPPCA) de la Politique sur la sécurité du gouvernement du Conseil du Trésor, la planification de la continuité des activités doit tenir compte de composantes essentielles comme la gouvernance, l’analyse des répercussions sur les activités et les activités de préparation.

Problèmes mineurs.

La chef de la direction financière demandera l’approbation du Comité de direction pour réactiver le plan de continuité des activités de la Commission canadienne des grains au cours du premier trimestre de l’exercice 2021-2022. L’analyse des fonctions essentielles et des répercussions sur les activités sera également examinée et renouvelée en 2021-2022.

Au cours de l’exercice 2022-2023, l’ébauche du plan de continuité des activités sera mise à jour en fonction des leçons tirées de la pandémie, puis soumise à l’approbation du Comité de direction. La formation et la mise à l’essai auront lieu également au cours de l’exercice 2022-2023. La chef de la direction financière est responsable de ce plan d’action de la direction.

Principe 14 : L’organisation communique à l’interne divers renseignements, notamment les objectifs et les responsabilités en matière de contrôle interne, qui sont nécessaires pour soutenir le fonctionnement du contrôle interne.

Principe 15 : L’organisation communique avec des parties externes au sujet des questions qui touchent le fonctionnement des composantes de contrôle interne.

Le mandat, la vision, la mission et les valeurs de la Commission canadienne des grains sont communiqués au public par l’entremise du site Web de la Commission canadienne des grains et comprennent tous les documents de rapports financiers et non financiers liés aux contrôles internes.

La Commission canadienne des grains communique efficacement les résultats des audits et des évaluations des contrôles internes aux intervenants concernés. Par exemple, les résultats des évaluations des contrôles internes sont communiqués dans les rapports ministériels sur le rendement et dans l’annexe de la Déclaration de responsabilité de la direction. Les rapports d’audit des Services d’audit et d’évaluation sont publiés sur le site Web public de la Commission canadienne des grains. Le Comité ministériel d’audit est informé en temps opportun des résultats des évaluations des contrôles internes effectuées par les Services d’audit et d’évaluation et les auditeurs externes.

Afin d’assurer la qualité des renseignements communiqués au public, la Commission canadienne des grains a mis sur pied l’équipe des Services intégrés d’information, qui regroupent les services des communications, les services multimédia et les services de traduction. L’équipe produit des communications internes et externes telles que des publications imprimées, du contenu Web, des présentations et du contenu de médias sociaux. Plusieurs politiques et procédures en matière de gestion de l’information et de communication ont été élaborées et affichées sur le site Web interne de la Commission canadienne des grains, appelé PersonNet.

Les dirigeants de la Commission canadienne des grains communiquent continuellement avec les employés sur divers sujets touchant l’organisation, notamment les plans et les résultats ministériels, les nouvelles initiatives et les modifications apportées aux politiques du gouvernement du Canada. Les dirigeants communiquent dans le cadre de discussions informelles, de messages destinés à l’ensemble du personnel, de mises à jour sur le site Web interne et d’avis envoyés par courriel.

En 2020, le Groupe de travail sur le gouvernement ouvert de la Commission canadienne des grains a établi la procédure de diffusion des données ouvertes pour soutenir la Directive sur le gouvernement ouvert du gouvernement du Canada. Cette procédure vise à favoriser la transparence, la reddition de comptes et la mobilisation des citoyens à l’égard des décisions et des processus gouvernementaux. Elle guide les employés de la Commission canadienne des grains dans le traitement des demandes de données et de renseignements, et détermine les renseignements demandés qui peuvent ou non être communiqués.

Aucune recommandation

Risque bien contrôlé.

Principe 16 : L’organisation choisit, élabore et effectue des évaluations de façon continue ou ponctuelle afin de déterminer s’il existe des composantes de contrôle interne et si celles-ci sont fonctionnelles.

Principe 17 : L’organisation évalue et communique en temps opportun les faiblesses en matière de contrôle interne aux parties chargées de prendre des mesures correctives.

Les contrôles internes de la Commission canadienne des grains sont évalués par divers moyens, notamment les audits effectués par le Bureau du vérificateur général et le Bureau du contrôleur général, les audits annuels des états financiers effectués par des auditeurs externes, les audits effectués par les Services d’audit et d’évaluation, et autres. Dans le cadre de l’approche adoptée en matière de surveillance des contrôles internes, les résultats des évaluations des contrôles internes de la Commission canadienne des grains sont communiqués aux intervenants chargés de prendre des mesures correctives afin que des plans d’action de la direction soient élaborés pour corriger les lacunes en matière de contrôles. Les évaluations des contrôles internes et les résultats des audits sont communiqués au Comité de direction et au Comité ministériel d’audit, dont les membres formulent des commentaires sur les recommandations et les plans d’action qui en découlent.

Les recommandations de l’audit font l’objet d’un suivi deux fois par an par les Services d’audit et d’évaluation, qui vérifient ainsi que les mesures de suivi planifiées ont été prises dans les délais prévus. Les Finances sont responsables du suivi des recommandations des auditeurs externes et d’autres évaluations des contrôles internes en matière de rapports financiers. Les résultats du suivi sont présentés au Comité ministériel d’audit.

Aucune recommandation

Risque bien contrôlé.